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NUEVOS TIEMPOS,  NUEVAS FORMAS DE LIDERAR

En esta entrada, hablo de Colegios Profesionales y de sus modelos de funcionar, con la intención de que nos cuestionemos los diferentes modelos de gestión y se abra el debate y la mejora de los modelos... ¿te lo has planteado alguna vez?  

La calidad de la parte humana de la gente que forma parte de las Juntas de Gobierno es importante, pero el modelo desde el que nos lideran pueden ser determinante. Años funcionando desde modelos inadecuados, llevan a disfunciones ejecutivas, frustraciones y a posibles actitudes maladaptativas en el cargo (catastrofismo, status quo, actitudes defensivas, burn out, intereses personales por encima de los colectivos etc) que se hacen más visibles en épocas de crisis y cambios importantes.

Es relativamente fácil protestar, lamentarse, quejarse, criticar, juzgar etc. Basta con abrir los ojos y reparar en lo que vemos. Basta con adoptar el rol de víctima y creer que el mundo es un lugar injusto, en el que la culpa de nuestros conflictos y sufrimientos la tienen los demás. Pero esta actitud es ineficiente. Borja Vilaseca.

Personalmente no me resulta dificil empatizar con nuestras Juntas de Gobierno. Creo que actualmente algunos miembros pueden estar pasando por una situación como la que hemos experimentado los clínicos, en los que trabajar en Fisioterapia desde un modelo biomédico o desde un modelo que desconocía los actuales avances de la neurociencia del dolor nos ha llevado a muchas frustraciones y a un sinfín de formaciones para salir del atolladero de lo que suponía la práctica clínica... sin acabar de salir del todo. A muchos clínicos, el cambio de paradigma nos ha revitalizado y hemos acabado haciendo una relectura que nos ha reconectado con todo lo que hacíamos mal, pero también con todo lo que podemos mejorar a partir de ahora. Ya lo decía Gifford: 

El dolor se imprimía en el sistema nervioso a pesar de que la curación de los tejidos ya hubiera ocurrido. El dolor no era igual a daño en los tejidos, el paciente con dolor crónico tenía que volver a trabajar su cuerpo, no había posibilidades de dañarlo. Todos aquellos años en los que me tomé el dolor en serio, pensando que podía hacerles daño a los pacientes y empeorarlos, comentándoles que guardaran reposo, que evitaran el dolor... Estaba en shock y aliviado a la vez. Era un punto de inflexión. Antes de esa fase de transición, los pacientes con dolor crónico me hacían exclamar "Oh, no, mierda, otroooo"... pero ahora ya no estaba desubicado ante ese dolor, ni con ese tipo de paciente. No sabía qué hacer exactamente con ell@s, pero iba a aprender a manejarlos mejor. Louis Gifford.

Para muchos clínicos, volver a formarse está siendo determinante, para los miembros de Juntas de Gobierno, formarse en modelos de gestión, dinámicas de grupo, liderazgo, management etc desde el conocimiento actual, también va a ser determinante para el avance de la profesión en las diferentes Comunidades Autónomas. 

Encontrar fisioterapeutas con ñ que ya se están cuestionando los modelos de liderazgo/management, en vez de juzgar y criticar a las personas que forman las Juntas de Gobierno es un gran avance. Ya lo decía Claude Bernard, "Los modelos son herramientas que a medida que se utilizan se van estropeando" y muchos de los nuestros, estaban estropeados. ¡Hora de cambiarlos! 

Hay demasiada distancia entre las preocupaciones del colegiado y lo que el colegio enfrenta a diario, son dos planos que raramente se tocan. Raúl Ferrer. 

Creo que en los nuevos modelos de liderazgo/management es donde reside la esperanza de un futuro mejor, y la segunda oportunidad para muchos miembros de Junta de Gobierno que seguro les guía (guiaba/guió) una vocación de servicio que choca (ha chocado/chocó) con la realidad, no siempre agradecida. ¡Hora de adaptarse!

En las organizaciones del siglo XXI, la flexibilidad y adaptabilidad son rasgos altamente deseables y valorados. Ahora mismo, los modelos de gestión de algunos Colegios Profesionales no acaban de anticiparse, de sobrellevar imprevistos y de gestionar/liderar el cambio que se está dando en la profesión con la consecuente desesperación de muchos colegiados, cuyas necesidades van por delante de la capacidad que tienen los miembros de las Juntas de Gobierno de detectarlas. A esto se añade, que muchas necesidades de los colegiados están fuera de las competencias de los Colegios Profesionales, sin que los colegiados conozcan esta realidad.

El equipo no necesita superhéroes salvadores ni jugadores que sean imprescindibles o los mejores, pero sí está abierto a todos aquellos que se pongan al servicio del Equipo para hacer mejores a los demás... y al EQUIPO. Imanol Ibarrondo.

En muchos sectores, los modelos de liderazgo paternalistas van dando paso a nuevas dinámicas más de acorde con los tiempos actuales. Dejar a un lado los modelos paternalistas nos va a costar porque están muy enraizados en nuestra cultura, pero el cambio hacia las relaciones adulto-adulto hace que los proyectos y trabajos se transformen y se vuelvan más nutritivos en vez de agotadores. 

No creo que se trate de cambiar de un polo "Managing" al polo opuesto de "Leading", sino de encontrar puntos intermedios desde los que actuar. 

Las Juntas deben hacer un trabajo para aproximarse, y el colegiado también. Universidades, Colegios, Sociedades y personas han de remar para acercarse y oírse. Gabriel Liesa.

Nos movemos en el "Managing" cuando las Juntas de Gobierno son directivas: definen funciones y tareas, señalan qué, cuando y cómo realizarlas y controlan los resultados. Nos movemos en el "Leading" cuando las Juntas de Gobierno son más asesoras, centradas en el desarrollo del grupo, fomentando la participación, dando cohesión, apoyando y motivando a los miembros del colectivo. Los que se mueven en el "Leading" pueden ser más conscientes de la necesidad de crear un ambiente de confianza, respeto y autogestión por parte del colegiado, siendo necesario  un cese de "espacio de poder" a favor del mismo. 

Los colegios deberían remar hacia la creación de entidades que siendo autónomas e independientes, pudieran hacer el trabajo conjunto para la profesión. Deberían proporcionar reuniones, dar soporte. Gabriel Liesa. 

Muchos achacan al estilo "Managing" de todos los males que nos acechan y ven en el "Leading" la forma de salir de los mismos. Actualmente, no son pocos los manuales de liderazgo que hablan de combinar ambas formas. Pero, ¿Cómo actuar en una profesión donde hay que reajustar las capacidades y las demandas ante los nuevos retos sanitarios y ante los avances de la ciencia? ¿Dónde está la actitud de gestión ideal? ¿Cómo ser leading y managing a la vez? ¿Se puede? 

La respuesta podría estar en el liderazgo situacional, un modelo de liderazgo mediante el cual se adoptan distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de maduración de los profesionales: Haciendo subgrupos, o por lo menos, siendo conscientes de que vamos a tener varios subgrupos en el mismo grupo y que a cada uno le corresponderá su abordaje... ¿Nos suena a lo que hacemos en clínica? ;) Lo bueno de que lo haga, es que interiorizaremos los conceptos de liderazgo y gestión como algo propio... y no tan ajeno a nuestra profesión ;) 

Al final, no dejan de ser los avances de la neurociencia aplicada a las diferentes facetas ;)

SUBGRUPOS DEPENDIENDO DE LA MADURACIÓN PROFESIONAL

La madurez profesional es un concepto creado por Supper en 1951 para indicar el grado de madurez, valorando capacidad y motivación, que un individuo posee en un momento determinado para determinadas tareas específicas dentro del continuum de la vida profesional. Teniendo en cuenta este parámetro, los profesionales se dividen en 4 subgrupos: 

-M1 (primer nivel de madurez, desarrollo bajo): Personas que no quieren y no pueden hacer algo. 

-M2 (segundo nivel de madurez, desarrollo moderado, bajo): Alguna competencia, altamente motivados.

-M3 (tercer nivel de madurez, desarrollo moderado, alto): Personas capaces, sin motivación, sin voluntad y/o inseguras.

-M4 (cuarto nivel de madurez, desarrollo alto): Personas competentes, capaces y motivadas.

Hersey y Blanchard, autores del liderazgo situacional, definen cuatro formas de liderar dependiendo de la madurez profesional.

• Para M1: Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los líderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.

• Para M2: Supervisión: alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.

• Para M3: Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El líder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera conjunta.

• Para M4: Delegación: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del líder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.

¿No os da la sensación de que muchas veces pasamos de controlar a delegar sin pasar por los pasos intermedios de supervisar y asesorar? ¿Y no os pasa que cuando decides que alguien está en el M4, delegas sin más, dando por hecho que es M4 en todas sus facetas? ¿No sería más lógico pensar que en algunas cosas podemos ser M4 y en otras M2, por poner un ejemplo? No hay superhombres ni supermujeres... pero podemos acompañarnos y hacer que la profesión avance.

Para transformarnos en una comunidad que trabaje desde la interdependencia, que piense en win-win, en comprender y en trabajar desde la sinergia, tenemos que ganar primero ciertas batallas personales. La vida profesional es un continuum, y no siempre vamos avanzando linealmente hacia las sinergias, a veces, hay retrocesos hacia relaciones de dependencia... como en la vida misma... pero es hora de victorias públicas para esta profesión que nos une y que la evidencia científica y los nuevos retos sociosanitarios ponen en un lugar privilegiado.

MODELO DE AFRONTAMIENTO ACTIVO DE LA MADURACIÓN PROFESIONAL

Me gusta llamarlo "modelo" porque cuando escuchamos "modelo", la propia palabra es una invitación a encontrar algo mejor y ya estamos pensando en que solo va a servir para una temporada.  

Utilizo términos clínicos de Fisioterapia como "Afrontamiento Activo" homenajeando a Fede Montero y Miguel Angel Galán y aludo el término maduración, en homenaje a Louis Gifford y su Modelo de Organismo Maduro (MOM). Creo que acercar la idea con términos clínicos es mi forma de hacer una pequeña metáfora clínica para acercar el concepto.

He puesto un 50% tras la casilla de "Afrontamiento Activo ante el Cambio" porque Lorimer Moseley habla de que es un porcentaje de 50% la cantidad de pacientes que acaban interiorizando y entendiendo la educación en neurociencia del dolor crónico, y es ese 50% el que presenta mejoría en su dolor al año de la intervención terapéutica. No creo que el 100% de los profesionales que afrontan activamente el cambio, lo hagan realmente... porque somos complejos y no es fácil... ¿qué nos hace pensar que nuestros cambios no sean complejos y sólo lo son los de nuestros pacientes? Como dice Lorimer, hay que buscar nuevas formas de abordaje ;) y coincido con él cuando dice que la cuestión no está sólo en el contenido y forma del mensaje... que obviamente ha mejorado muchísimo y pude mejorar más... sino que también está en la pedagogía etc. 

Me gustaría que el esquema que presento a continuación, fuera capaz de hacer ver el círculo de recoger datos (en verde), procesar (en azul) y hacer (en rojo), del MOM, como forma colectiva de maduración. Si no hacemos por conocernos, por trabajar conjuntamente, por compartir información... si no la registramos, si no podemos acceder a ella etc... dificilmente podemos hacer avanzar la profesión. 

Pero todo esto no tiene que ver sólo con un colegiado proactivo, también tiene que ver con un Colegio que acompaña desde un liderazgo situacional a cada uno de los procesos necesarios para que el "Modelo de Afrontamiento Activo de la Maduración Profesional" se haga realidad.

LIDERAZGO VULNERABLE 

En Google hay casi 500 millones de entradas sobre "leadership" y en los últimos años se han alcanzado consensos importantes sobre el rol del líder del siglo XXI: generar confianza (¿sabías que aceptar la vulnerabilidad genera más confianza?), aflorar las capacidades del equipo y mover a la acción a través de una visión compartida. 

1. Piensa en tu equipo/en tus colegiados: Tu éxito depende de su éxito.

2. Afronta el riesgo como una oportunidad: Invita a tu equipo a compartir inseguridades y necesidades a cubrir para poder llevar a cabo el proyecto. Conversa con ellos.

3. Convierte tus debilidades en fortalezas: Seremos fuertes si nos preparamos para las debilidades y para ello hay que reconocer cuáles son. Una vez reconocidas, define planes de acción desde el principio, para evitar que las debilidades adquieran protagonismo y provoquen altibajos y resultados no deseados. 

Las debilidades son muchas veces protagonistas, ¿demasiadas veces? Necesitamos ir de las banderas amarillas a las rosas. ¿Están preparadas las Juntas de Gobierno para liderar el reto? ¿Están los colegiados preparados para ser proactivos?... y sobre todo... ¿Cómo podemos mejorar el modelo para empezar desde una buena base?

No empezamos de cero... ;)

Quiero terminar la entrada haciendo un círculo, igual que he empezado: